凡客CEO陳年反思自己湊過熱鬧，那么凡客到底是如何“湊熱鬧”的，不妨研究一下：
眾所周知，凡客曾經(jīng)是快時尚界一個叱咤風(fēng)云的“年輕人”，從建立到2011年發(fā)展高峰時期，公司有一萬三千多人，而光總裁級的領(lǐng)導(dǎo)就有三四十位?？珊髞戆l(fā)展卻跌至谷底，由1.3萬人的規(guī)模到只剩下300多人，從上萬種產(chǎn)品到幾百種產(chǎn)品，從鬧市區(qū)高檔辦公樓到亦莊一處僻靜的小樓，如此大的變故究竟為何?
一、瘋狂擴(kuò)張，沒能及時“踩剎車”
據(jù)悉，凡客自2007年成立，剛好趕上了中國服裝行業(yè)的爆發(fā)，包括李寧、安踏、ZARA、Mango等服裝品牌的店面都在急劇擴(kuò)張，這讓凡客也按耐不住發(fā)展的“急性子”，開始思量著擴(kuò)大品牌規(guī)模。而神奇的“凡客體”和資本市場的熱捧，更讓凡客CEO陳年篤定性子要擴(kuò)張，“我們的機(jī)會太好了，我們追求規(guī)模，大家都追求規(guī)模?！倍鴵?jù)凡客負(fù)責(zé)人季薇透露，“公司一瞬間就招了很多人。今天還是2000人，明天就是5000人，后天就是8000人了。”
二、管理粗放，“混日子”的人多
2011年上半年，凡客幾乎是無限制的在招人，高峰期曾一周就有超過100人入職。有凡客員工透露“有時候感覺是凡客兩個部門在PK招人的速度，別的部門招了那么多人，我一定要招的比他還多，但是完全沒想過招這么多人有什么用?！碑?dāng)時的凡客有太多員工在“混日子”、“湊熱鬧”，一個簡單的數(shù)字足以令人咋舌——單單是總監(jiān)級以上的管理層，在凡客就有四五百人，有凡客供應(yīng)商表示和凡客基層員工打交道，為了拿到訂單，還要招待洗澡唱歌。陳年自己都說：“公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。”
三、營銷失控，脫離產(chǎn)品本身
凡客增長太快了，團(tuán)隊產(chǎn)生了虛榮，部門之間相互攀比業(yè)績，紛紛調(diào)高自己部門的年度業(yè)績指標(biāo)，這讓不少員工背負(fù)著巨大工作壓力，而為了完成不切實際的業(yè)績目標(biāo)，員工們只能一邊尋找新的供應(yīng)商，一邊希望現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行擴(kuò)品，過程中完全忽視了對質(zhì)量的控制。而實際上純追求品類這種做法很容易忽視品質(zhì)，而一忽視產(chǎn)品質(zhì)量也就是忽視了用戶需求，忽視了用戶需求的后果是便是凡客產(chǎn)品嚴(yán)重積壓，如此脫離產(chǎn)品的營銷模式又如何能夠有盈利增長值呢?
“愛湊熱鬧”讓凡客現(xiàn)在身陷發(fā)展窘境，而如此，家居企業(yè)又該如何引以為鑒?
家居行業(yè)的“凡客們”
實際上，在我們家居建材行業(yè)也有不少類似凡客的“犯病”企業(yè)。在品牌發(fā)展的道路上急于求成，逐漸迷失自我，在全國范圍內(nèi)瘋狂“圈地”，增加自己的門店，可結(jié)果是企業(yè)不堪重負(fù)，瀕臨倒閉的危險。當(dāng)年的百安居就是最好的例子。
2005年百安居為了擴(kuò)大品牌規(guī)模，一口吞下歐倍德在中國的13家店面，并計劃到2009年開店達(dá)到100家。然而事與愿違，巨虧壓力下的百安居2008年開始不得不關(guān)閉全國63家門店的22家，另有17家店也被迫瘦身。這就是百安居極度追求規(guī)?！昂筮z癥”，其實在家居行業(yè)這種例子卻是數(shù)不勝數(shù)，目前仍然有不少“膽大包天”的企業(yè)“前赴后繼”。前有秦池酒、愛多、百安居，后面還有更多這樣的企業(yè)。如果用一句話來概括這些企業(yè)的行為，“no zuo no die”應(yīng)該最為合適。
品牌擴(kuò)張的確可以使銷量增加、企業(yè)壯大，進(jìn)而為企業(yè)增加更多的經(jīng)濟(jì)社會效益。但是，盲目運作、缺少策略的品牌擴(kuò)張，只會讓企業(yè)為其所困、傷痕累累。因此，家居企業(yè)在品牌發(fā)展的道路上應(yīng)該時刻把凡客、百安居作為自己的警鐘。不過，家居企業(yè)該如何避免和凡客一樣身陷危機(jī)?
一、品牌定位“專而精”
現(xiàn)在，隨著人們一站式消費需求的增加，不少家居企業(yè)都開始向“全屋定制”邁進(jìn)，固然“全屋定制”能夠讓人們“一站式”買齊所需的物品，給消費者帶來便利，但是現(xiàn)如今的中國家居企業(yè)其實在技術(shù)上尚未十分成熟，專業(yè)化程度也并不高，在此情況下企業(yè)貿(mào)然走“泛家居”路線，又如何能夠保證產(chǎn)品品質(zhì)?專業(yè)技術(shù)沒有保障，就迫不及待涉及自己不熟悉的領(lǐng)域，產(chǎn)品缺乏競爭力又如何能夠參與市場競爭?
實際上，“通吃”未必能夠讓自己真的吃到“肉”，“泛家居”有優(yōu)勢但也有風(fēng)險，品牌延伸如果做得不好，副品牌反之會影響到主品牌，如此得不償失。因此，家居企業(yè)仍需定位“專業(yè)化”，做精做專形成品牌的核心競爭力，才能贏得消費者的認(rèn)同，也才能在市場競爭中穩(wěn)如泰山。
二、管理模式“精細(xì)化”
從凡客的失敗，我們看到了“粗放式”管理的弊端——人浮于事。我們知道，粗放式管理形成于企業(yè)初創(chuàng)時期，靠企業(yè)老板和員工的個人能力和無私風(fēng)險推動企業(yè)發(fā)展，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，粗放式管理必然無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。而凡客在人員配置上過分追求數(shù)量，機(jī)構(gòu)龐大的“肥胖癥”讓員工陷入了慵懶的狀態(tài)，導(dǎo)致人浮于事，工作效率低下，“禍起蕭墻”不能不說是導(dǎo)致凡客“走下坡路”的重要原因。
對于家居企業(yè)來說，要想防止“內(nèi)亂”，就必須在管理模式上更加系統(tǒng)化，不斷推進(jìn)精細(xì)化管理。一方面，企業(yè)要做到職責(zé)清晰，權(quán)責(zé)到位，權(quán)利層層有，任務(wù)個個擔(dān)，責(zé)任人人負(fù)。一方面，完善企業(yè)監(jiān)督和績效考核機(jī)制，保證生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)都能全面執(zhí)行到位。
三、以用戶需求為導(dǎo)向
用戶需要什么，企業(yè)就應(yīng)該給什么，家居企業(yè)其經(jīng)營的根本還是要回歸到“本位”——把產(chǎn)品和服務(wù)做好，只有堅持以消費者的需求為導(dǎo)向，關(guān)注消費者的價值訴求，了解消費者的內(nèi)心感受，做到真正意義上的“服務(wù)”消費者，才可能把企業(yè)的品牌內(nèi)涵很好地傳播出來，也才能為品牌建設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)。