而要談論互聯(lián)網(wǎng)家裝模式該如何落地，不得不提的是，一心想要解決傳統(tǒng)家裝弊病的互聯(lián)網(wǎng)方案，在近似草莽式的發(fā)展狀態(tài)下，本身也存在諸多痛點。為此筆者在一些家裝社區(qū)潛水良久，觀察發(fā)現(xiàn)不少用戶表示并未體驗到互聯(lián)網(wǎng)家裝的省錢省力，更多的是一種怨聲載道的場面?？偟膩砜?，痛點有以下幾處。
痛點一：低價策略仍存在定價黑箱。
為了吸引消費者或者制造營銷噱頭，不少互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺推出了X99元一平米的套餐，包含了設(shè)計、材料、施工和水電等費用，為了增加可信度往往在套餐下標注各類主材的品牌，甚至連油漆和開關(guān)插座的品牌也一一標明。看似價格透明，但主材的使用數(shù)量、具體材料的規(guī)格和價格依然存在黑箱。不排除一些平臺通過去中介、減少中間渠道來降低成本，甚至不惜犧牲利潤來培養(yǎng)用戶。然而在價格戰(zhàn)一發(fā)不可收拾的情況下，貨不對板、質(zhì)量低劣等問題接連出現(xiàn)。
痛點二：名不符實的用戶體驗。
雖然一些互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺承諾在指定工期內(nèi)完成裝修工作，但早期的運營模式注定了實際操作的難落地。比如說，很多互聯(lián)網(wǎng)家裝為了降低用戶的接受門檻，設(shè)置了階段性付款來降低風險。而一旦訂單量飆升，企業(yè)開始面臨資金鏈斷裂，供應商的貨款被拖欠，體驗不佳、延期等傳統(tǒng)裝修業(yè)的弊病依然存在。IT時報就曾多次報道某互聯(lián)網(wǎng)裝修平臺在這方面所存在的問題。
痛點三：全程監(jiān)理并未完全實現(xiàn)。
一些互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺的模式接近于“互聯(lián)網(wǎng)中介”，通過互聯(lián)網(wǎng)撮合設(shè)計者、供應商和裝修公司，本身最大的作用就是對整個裝修環(huán)節(jié)的監(jiān)理。事實上很多用戶反饋在裝修過程中家裝平臺很少和用戶聯(lián)系，以至于在裝修出現(xiàn)問題時家裝平臺也并未出面解決。為此，《裝修情報》總編輯沈佳雄一語道出：“互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺沒法真正管控合作的裝修公司、施工隊或設(shè)計師，施工環(huán)節(jié)有很多不確定的偶然事件。”
其實這些痛點都說明了一個問題，快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺并沒有足夠的能力將項目落地，特別在家裝行業(yè)呈現(xiàn)嚴重亂象的情況下。一直以來，互聯(lián)網(wǎng)家裝做的只是簡單地資源整合，對供應鏈的控制力不足，也缺少對整個行業(yè)的影響，或許在供應商和裝修公司看來，互聯(lián)網(wǎng)家裝仍在進行流水式的經(jīng)營模式，不過是從線下搬到了線上。而要解決互聯(lián)網(wǎng)家裝存在的問題，真正形成閉環(huán)的家裝服務，筆者認為變革整個生態(tài)鏈是一條必經(jīng)之路。
重塑生態(tài)鏈?
回顧互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展歷史，小米在變革生態(tài)鏈方面可謂是集大成者。我們不妨先來看下小米在整合供應鏈方面有哪些高明的手段，都互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)來說又有哪些可取之處。
在小米創(chuàng)建之初，采用了和互聯(lián)網(wǎng)家裝類似的價格戰(zhàn)策略，卻面臨著供貨量不足的局面，尤其通過自家電商平臺銷售的單一渠道，不可避免的被貼上了饑餓營銷的標簽。而后小米采用的策略是：對關(guān)鍵部件的供應商，比如處理器、屏幕、電池等，選擇在巨頭間進行博弈，并不斷扶持國內(nèi)的中小供應商。對于戰(zhàn)略供應商，小米采取的是緊密合作，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。同時統(tǒng)一采購策略型部件，再分發(fā)給ODM使用，不同于手機行業(yè)內(nèi)普遍找一家中間公司采購的做法。除此之外，小米和富士康、英華達等代工廠的關(guān)系相交甚好，并專門成立了投資機構(gòu)在最近一年內(nèi)投資了50多家手機周邊產(chǎn)品，以豐富所謂的小米生態(tài)。
互聯(lián)網(wǎng)家裝需要的正是小米重塑生態(tài)鏈的做法，不久前齊家網(wǎng)CFO陳億律在一次演講中提也到將整合更多供應鏈和服務鏈。誠然，冷暖自知的互聯(lián)網(wǎng)家裝玩家，顯然意識到了重塑生態(tài)鏈的重要性。在筆者看來，互聯(lián)網(wǎng)家裝完全可以復制手機廠商整合供應鏈的方式。
首先要搞定“代工廠”。
施工工人類似于手機生態(tài)鏈中的代工廠，很多互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺都在積極籠絡(luò)的資源，手段也各不相同。比較典型的是包養(yǎng)“施工隊”的策略，即挑選每個城市最優(yōu)質(zhì)的施工老師傅，提供比同行業(yè)高10%以上得收入，并采用公司化的管理方式。除此之外，所有工人會統(tǒng)一培訓，并納入統(tǒng)一的系統(tǒng)評價體系。對比來看，類似于小米對英華達們采取的策略，這一點并沒有錯。
然后是“捆綁”供應商。
在這一方面，很多平臺選擇了和供應商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以配合階段性付款的策略?？蓮默F(xiàn)實來看，供應商翻臉不買賬的案例比比皆是，特別是在選擇性比較自由的情況下，互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺的吸引力被削弱。筆者認為，與其達成協(xié)議上的聯(lián)盟，倒不如進行供銷層面的合作。比如說有零售背景的齊家網(wǎng)，以及有電商背景的京東和天貓，可以利用自身優(yōu)勢投資和結(jié)盟更多的建材供應商，最大程度的節(jié)約產(chǎn)品成本，并避免在資金鏈斷裂情況下裝修服務被迫滯工的困境。
第三應該布局上下游產(chǎn)品。
互聯(lián)網(wǎng)家裝爭奪的不過是成本和效率，這也是供應鏈管理策略的兩條“軍規(guī)”。不久前齊家網(wǎng)先后投資了海鷗衛(wèi)浴和博若森，前者是國內(nèi)知名的裝修建材供應商，后者則在家居設(shè)計領(lǐng)域小有名氣。和小米投資手機周邊產(chǎn)品的目的無二，相信也會有更多的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺追隨。不過，家裝行業(yè)的離散度和產(chǎn)業(yè)鏈條要遠復雜于手機行業(yè)，還有很長的路要走。
但互聯(lián)網(wǎng)家裝玩家們似乎并沒有小米那么幸運，一則家裝是服務而非產(chǎn)品，在很大程度上依賴于人和區(qū)域化運作，再加上家裝的消費決策重，在零售行業(yè)中相較于其他品類更難以整合。二則對產(chǎn)業(yè)鏈抱有野心的絕不止一家，有著強大電商背景的京東和阿里業(yè)已布局家裝O2O，都對整合供應鏈忽視耽耽。三則，當前互聯(lián)網(wǎng)家裝的主要用戶仍是80后和90后，他們追求個性化對設(shè)計風格更加挑剔，互聯(lián)網(wǎng)家裝的發(fā)展方向必定會因為用戶需求而發(fā)生改變，也間接增加了整合產(chǎn)業(yè)鏈的成本。
互聯(lián)網(wǎng)家裝的不成熟之處在于至今仍有大批的“新貴”出現(xiàn)，比如最近被炒得很熱的“裝了么”和“美家?guī)汀?，柚子裝修、愛空間、蘑菇裝修等也早已斬獲多輪融資，發(fā)展模式也大致相同。從目前來看在整個生態(tài)鏈上有所動作的還只有京東、阿里和齊家網(wǎng)三家，生態(tài)鏈本就是家裝落地的命脈，也將成為互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)洗牌的關(guān)鍵。