最近兩年有很多出口型企業(yè)開始重視國內(nèi)市場的開拓，一方面單純依賴國際市場有風險，而國內(nèi)市場規(guī)模在快速成長，另一方面隨著企業(yè)的綜合實力不斷增長，企業(yè)本身也希望由低附加值的生產(chǎn)型企業(yè)向價值鏈的高端品牌型企業(yè)轉(zhuǎn)型。
這種轉(zhuǎn)型從組織能力上來講，并非只是市場由國外轉(zhuǎn)到國內(nèi)那么簡單，因為目前的中國企業(yè)外銷主要手段是貿(mào)易，即找到國際上的大客戶，進行訂單生產(chǎn)，企業(yè)把握的關(guān)鍵是保證產(chǎn)品的質(zhì)量與交貨期；而內(nèi)銷是要自身去開拓市場，從了解市場需求，針對性的設(shè)計產(chǎn)品，到建立渠道與銷售隊伍，做品牌傳播、管理終端，甚至提供維修配件等售后服務(wù)，是一個樂手向一個樂團的轉(zhuǎn)變，其本質(zhì)是組織能力的全面升級。
既然是組織能上的全面升級，出口型企業(yè)向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型就不可能一觸而就，企業(yè)要做好長遠的規(guī)劃，明確在國內(nèi)市場上企業(yè)要建立什么樣的核心競爭力，并聚焦企業(yè)的資源，專心打造這一核心競爭力，熟話說“好鋼用在刀刃上”。
我接觸過很多出口型企業(yè)，由于企業(yè)高管層自知不懂國內(nèi)市場，就高薪聘請一位“業(yè)內(nèi)高人”，并授權(quán)立即開拓全國市場，一年下來，結(jié)果與預(yù)期相差很遠，炒掉這個再換一個，以另一種思路再嘗試，一年之后虧的更慘。我們看企業(yè)問題出在哪里呢？一、對國內(nèi)市場開拓的長期性思想準備不足，以出口型企業(yè)之前的經(jīng)驗，一個大客戶就帶來銷售額的快速增長，一兩年企業(yè)就成規(guī)模，殊不知這是國際生產(chǎn)地區(qū)轉(zhuǎn)移的結(jié)果，并非企業(yè)自身營銷能力使然。而以這一預(yù)期定國內(nèi)市場目標，定然是空中樓閣；二、對企業(yè)如何開拓國內(nèi)市場無戰(zhàn)略性對策，使用試錯法來開拓全國市場，屬于典型的賭博型做法，不懂行業(yè)，甚至請的“高人”到底是不是真正的“高人”都不一定，企業(yè)輸?shù)木馐窃缤淼氖?。要在國?nèi)市場成功，企業(yè)核心競爭力到底是在產(chǎn)品、渠道、品牌、還是銷售隊伍的執(zhí)行力？企業(yè)對此沒有認識，試來試去，投資了不少，企業(yè)還在原點打轉(zhuǎn)，最終沒有積累一點能力。
那么究竟出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)到底該如何轉(zhuǎn)型呢？
一、要做好組織核心能力的規(guī)劃。企業(yè)要建立什么樣的國內(nèi)營銷組織，首先要確定企業(yè)在國內(nèi)市場的關(guān)鍵成功因素，以此為方向打造核心競爭力。比如格蘭仕在國內(nèi)市場仍以低成本的生產(chǎn)能力稱雄，在終端格蘭仕就是價格低產(chǎn)品好啊，怎能沒有市場呢？而立白集團最初自己是不生產(chǎn)產(chǎn)品的，產(chǎn)品是委托加工，打造的核心競爭力在他的經(jīng)銷商隊伍，企業(yè)與幾百家經(jīng)銷商同心同德鐵板一塊，那在市場上怎能不打勝仗？遠東集團通過有效的銷售人員激勵政策，建立了一只在行業(yè)里極有競爭力的直銷隊伍，牢牢的把握終端用戶；天福茗茶通過開創(chuàng)性的建立連鎖專賣店，成就了在中國茶葉行業(yè)的龍頭地位。因此，要建立國內(nèi)營銷組織，首先要明確組織建設(shè)的方向。
二、企業(yè)的高層要深入了解國內(nèi)市場。外貿(mào)業(yè)務(wù)相對簡單，每一筆業(yè)務(wù)都能清楚的核算出利潤多少，因此出口型企業(yè)的老總有一點“養(yǎng)尊處優(yōu)”，可能愿意與大客戶吃飯，但不愿意走訪終端市場（走訪終端市場多辛苦?。?，因此企業(yè)老總就把希望主要寄托到請來的高人。其實，如果你不了解市場，你怎么可能知道什么樣的人是企業(yè)需要的呢？而從企業(yè)里邊挖過來的大多是執(zhí)行層面的“高人”，這樣的人才是你制定戰(zhàn)略，他來有效執(zhí)行的，你要求他幫你依據(jù)企業(yè)的實際情況來制定戰(zhàn)略，那是不現(xiàn)實的，其結(jié)果就是他會把在原來企業(yè)的做法照抄照搬，由于你是剛進入市場，而他所在的原來的企業(yè)已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)的成熟企業(yè)了，其策略肯定不適用，失敗是不可避免的。有些企業(yè)的老總由于不了解市場，甚至不了解營銷組織中市場人才與銷售人才的不同，請來的所謂“高人”其實只是個中層銷售人員的情況也大有人在。因此，如果準備開拓國內(nèi)市場，企業(yè)老總一定要做好這樣的心理準備，那就是：你必須了解市場，市場的戰(zhàn)略可能有人來給你提出全面的分析及建議，但一定要你來拍板決策。
三、要建立一個樂隊而非僅僅找?guī)酌麡肥?。前面我們談到了，這是一個全面的組織升級，組織職能可能需要增加：市場研究、產(chǎn)品研發(fā)、市場策略制定、品牌推廣、渠道管理、物流配送、售后服務(wù)、技術(shù)支持、零售終端管理、銷售隊伍招聘培訓以及日常管理等等，是一個龐大的團隊，因此企業(yè)最初就要規(guī)劃好未來組織的構(gòu)架，包括組織結(jié)構(gòu)、部門職能、核心崗位、業(yè)務(wù)流程、人才規(guī)劃等，然后逐一有步驟的去構(gòu)建，這樣就如建房子，一層一層壘起來，最后是一個高樓大廈，很難想象，如果最初沒有圖紙，邊建邊修改，最后能出來什么樣。有了人才規(guī)劃，企業(yè)就可以有目的的引進各方面的專業(yè)人才，形成各種專業(yè)人才組合的團隊，通過有效的合作，達成市場目標。因此出口型企業(yè)要調(diào)整以前做外貿(mào)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，不能再依靠幾名能拿大單的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員做起市場，選擇一批合適但比一定非常優(yōu)秀的人才組成一個強有力的團隊。同樣在薪酬激勵方面，也要調(diào)整外貿(mào)業(yè)務(wù)中普遍采用的高個人激勵的薪酬政策，而要建設(shè)強調(diào)執(zhí)行力的團隊文化。
四、謹慎對待銷售公司的區(qū)域擴張。中國很多優(yōu)秀的企業(yè)都是在一個區(qū)域做強后，擴展到全國的，比如目前飲料行業(yè)令人刮目相看的加多寶集團（王老吉），從95年建廠，在廣東以及浙南市場摸索了快十年的時間，才形成了較成熟的市場操作手法，沖向了全國市場。這是因為中國各地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展極不平衡，地方文化迥異，不僅城鄉(xiāng)差別大，沿海地區(qū)與內(nèi)陸地區(qū)差別大，即使同樣是沿海發(fā)達地區(qū)，消費者的消費行為也差異很大，比如在廣東福建消費者表現(xiàn)出很樂意接受新鮮事物，而山東地區(qū)消費者就偏向保守，不能很快的接受新品，但一旦接受，忠誠度就會很高。因此企業(yè)要穩(wěn)扎穩(wěn)打，先集中優(yōu)勢兵力在一個區(qū)域開拓成功，再拓展下一個區(qū)域，逐漸摸索出成熟的經(jīng)驗，再向全國擴張。切忌一上來就鋪天蓋地把產(chǎn)品推向全國市場，一旦出現(xiàn)某種問題，兵敗如山倒，跌倒之后在想爬起來就難了，因為企業(yè)已經(jīng)給消費者及經(jīng)銷商一個失敗者的印象，很難對企業(yè)再有信心。另一方面，出口型企業(yè)銷售隊伍規(guī)模小，大多在總部，駐外機構(gòu)少，管理簡單，企業(yè)往往沒有管理多個辦事處、分公司等分支機構(gòu)的經(jīng)驗，如果擴張?zhí)欤苋菀壮霈F(xiàn)對分公司、辦事處的管理不到位，投資、庫存、回款等的風險大大增加。所以要謹慎地對待銷售公司的區(qū)域擴張，開設(shè)分支機構(gòu)一定要有一套完善成熟的管理機制做后盾，并且要能夠及時了解各分公司、辦事處的動態(tài)。
五、收購是快速進入市場的一個選擇。企業(yè)缺少什么能力，就從外部找有相應(yīng)能力的來補充，這是一個非常直接的解決辦法。找相應(yīng)能力來補充，可以是采購專業(yè)服務(wù)、業(yè)務(wù)合作、聯(lián)盟以及企業(yè)收購。其中采購專業(yè)服務(wù)、業(yè)務(wù)合作、聯(lián)盟從當前現(xiàn)實的角度來看，只能解決局部或者的短期的問題，還不能從根本上解決問題。收購是一個用金錢來換取時間的好手段。收購目標可以是在國內(nèi)市場有很好渠道的同類企業(yè)，也可以是有規(guī)模的經(jīng)銷商或是連鎖零售商，總之目標是讓企業(yè)快速掌握國內(nèi)渠道及市場經(jīng)驗。當然收購本身也是需要花費時間和精力的，同時是否能夠?qū)ふ业胶线m的收購目標也不確定，因此，從某種意義上講能達成一個好的收購只能看運氣了。
總而言之，出口企業(yè)向國內(nèi)市場轉(zhuǎn)型是一個全面的組織能力升級的過程，能力的提升是要有計劃去培養(yǎng)的、是要付出艱苦的努力的，這一過程沒有捷徑，那么一個必然的結(jié)果就是成功轉(zhuǎn)型只屬于那些少數(shù)的堅持不懈地、專注地打造核心競爭力的企業(yè)。